Amb freqüència hem vist promoure al si de les organitzacions formes de control del comportament de les persones i concepcions en les quals, de facto, tot quedava supeditat a criteris d’eficàcia i a la maximització de beneficis econòmics. A l’hora de la veritat, moltes paraules i molts conceptes venien a ser mecanismes de manipulació, que feien oportuna l’evocació de l’origen llatí de l’expressió management: manu mingere, l’art de dirigir la quadriga amb la mà, amb el correcte domini del manipulum. Des d’una perspectiva crítica és inacceptable una “gestió del compromís” o una “direcció per valors” si són alienants, contràries a la llibertat de les persones i a una concepció compartida i participativa del lideratge.
Sense ser exhaustiu, ni pretendre sintetitzar l’evolució de les escoles de l’organització i la direcció, podem recordar experiències com les de la direcció per objectius i resultats, dels anys seixanta i setanta del segle passat, propiciades per Octave Gelinier, avui vistes per algun alt directiu com “asèptiques”, però d’un indubtable interès i notable impacte en alguns sectors econòmics de la mediterrània. Aviat s’obriria camí una concepció més moderna i europea, pel que fa a la participació dels seus treballadors, una nova idea de la funció social de l’empresa i una filosofia del negoci d’acord amb valors compartits i explícits.
Els temps, però, han canviat molt. Les organitzacions no podien restar inactives davant d’entorns socials i econòmics amb canvis ràpids i profunds. Des dels anys vuitanta del segle passat, la sociologia europea i anglosaxona venia insistint a definir les organitzacions com a “sistemes oberts en entorns turbulents”. Sistemes cada dia amb majors dosis d’inestabilitat, incertesa i volatilitat, a mesura que ens acostàvem a l’ordre ultraliberal dels nostres dies.
Des de finals dels anys 1980, a “Sociologia de l’Empresa i del Treball” compartíem la idea que el model organitzatiu no podia seguir patrons burocràtics, d’homogeneïtzació dels processos, de rigidesa en els fluxos entre les parts de les organitzacions: s’havien de fer noves passes endavant, amb idees noves sobre la seguretat i la flexibilitat. La UE parlaria més tard de criteris de flexiseguretat, seguint l’anomenat model nòrdic. S’obrien pas nous models de direcció i de gestió de les organitzacions: agilitat i més horitzontalitat en la presa de decisions i major capacitat d’adaptació a entorns canviants. I tot mitjançant noves estructures matricials, amb sistemes eficients i àgils de coordinació, dotant les organitzacions de nous equilibris entre fluxos formals i informals, amb noves estructures permanents.
Es tractaria de redefinir i democratitzar l’exercici del poder. S’accentuarien les veus que reclamaven una més intensa atenció a les relacions interpersonals i institucionals i als processos i evolució històrica de cada una de les entitats, recuperant en alguns casos el vell esperit organitzatiu i el tarannà d’una gestió personalitzada, basats en la meritocràcia, el treball complidor i que no decau, l’esforç mantingut, la fidelitat creativa, la claredat en els fets, la veritat en la paraula, la fortalesa del cor i la correspondència en les relacions interpersonals. Tot apuntava a una nova concepció de la gestió i la direcció. Lentament s’obrien camí sistemes nous de coordinació, orientats cap a les persones, amb autonomia relativa dels equips i dels seus responsables; es pretenia que el personal fos capaç d’assumir responsabilitats, tingués una visió dinàmica, pegada als fets, i una certa “unitat doctrinal”, que facilités la identificació corporativa.
La realitat i els canvis que s’han anat introduint en moltes ONG ens porten a subratllar la importància del sistema de valors compartits. És, principalment, per la via dels valors i les normes compartides entre els membres de l’organització com avança la coherència i la cohesió interna. És el que hom coneix com a “cultura”, en l’ampli sentit amb què la Unesco definia el concepte (Mèxic,1992).
La cultura directiva compartida al si de les organitzacions facilita la coherència i permet articular estils diferents de direcció i de lideratges, tot evitant una gestió desconnectada, per utilitzar una expressió ja clàssica. Però no és fàcil evitar que els tarannàs personals, les ambicions (per honestes i legítimes que siguin) o les limitacions personals i dels equips impedeixin compartir la visió, el coneixement i l’experiència.
Fan falta directius integradors capaços de gestionar la presa de decisions, des del coneixement de les persones i la visió clara de l’interès general; capaços de guanyar la confiança i el respecte sincer dels companys. “Aquests individus són difícils de trobar, i encara no s’han desenvolupat tècniques de preparació para crear-los. Això no obstant, s’ha aconseguit distingir determinats trets de personalitat, particularment una gran necessitat d’afiliació i la capacitat de situar-se entre grups oposats i obtenir l’acceptació de tothom sense ser absorbits per un o per altre” (Mintzberg).
Entenc que el repte principal del moment actual no és tant la creativitat, la capacitat d’innovació i l’eficient coordinació, com la fonamentació de la nova cultura organitzativa en els valors, en la “filosofia de les organitzacions”, que defineixen i caracteritzen el Tercer Sector Social. S’ha de passar del canvi en les estructures organitzatives al canvi cultural: de consolidar l’estructura a enfortir la cultura de les institucions.
En contra dels profetes de calamitats, hem d’afirmar rotundament, amb Murasaki Shikibu, que tampoc avui “els cirerers no fan flors negres”. Potser no sabrem si el present és mediocre i els homes i dones d’avui som menys brillants que els d’ahir. Però sí que sabem que no podem deixar passar les oportunitats que ens brinda el present, remugant acríticament contra els temps que ens ha tocat de viure i gaudir. No tenen raó els que consideren que els temps dels nostres pares foren els bons: simplement ja no són els nostres.
