Fa tres anys vaig estar treballant, sopant, conversant i rient amb sis amics del Grup ApS de la Comunitat Valenciana que, entre altres coses, estaven aleshores teixint la vuitena trobada de la Xarxa Espanyola d’Aprenentatge Servei, que tindria lloc el desembre del 2015.
Prèviament, en aquesta xarxa havíem decidit celebrar la nostra trobada anual cada any en un territori diferent. Entre altres coses, això ens havia d’ajudar a repartir esforços, disseminar millor l’aprenentatge servei i, de retruc, reforçar el grup impulsor de cada territori i el seu treball en xarxa.
Així va ser. Però muntar un esdeveniment no garanteix per si sol cohesionar un grup. El sopar-reunió amb l’equip valencià em desvetllà moltes de les claus del treball en xarxa, un dels aspectes en què més hem après aquests últims anys…
Faig un salt en el temps i em situo fa tot just uns mesos, en una conversa amb una Administració pública:
–Digues a la teva secretària que m’enviï el document definitiu.
–No tinc secretària, responc somrient.
–Bé, volia dir la secretària de la Xarxa.
– La Xarxa no té secretària, tampoc. Ni comptable, ni conserge, ni seu, ni telèfon propi…
– Com pot ser? Llavors … com feu les coses?
Aquesta conversa, amb lleugeres variants, es repeteix de tant en tant. Gairebé ningú entén com la Xarxa Espanyola d’Aprenentatge Servei ha aguantat 10 anys sense tenir allò que normalment s’entén com una estructura organitzativa sòlida.
Estem organitzats, clar que sí, però vam voler des del principi dotar-nos d’una estructura lleugera, entre altres coses per evitar el risc d’acabar treballant per mantenir una estructura pesada desatenent sense voler la finalitat de l’associació.
Però, llavors… si som ja 18 grups; si entre tots tenim projectes locals i estatals; si l’aprenentatge servei s’està estenent a una considerable velocitat … Com dimonis ens les arreglem? Novament la clau és el treball en xarxa!
El treball en xarxa és la serendípia de l’aprenentatge servei. Una serendípia és un resultat no buscat, com un regal inesperat. I la veritat és que el procés d’extensió de l’aprenentatge servei està activant un efecte que no era, d’entrada, el principal objectiu que es perseguia. La sorpresa ha estat com en tots aquests anys hem reforçat el treball en xarxa.
Efectivament, si per a la majoria dels projectes d’ApS és necessari establir aliances entre els centres educatius i les entitats socials, també calen aliances a l’hora de constituir un nucli impulsor de l’ApS en cada territori. En definitiva, es necessiten aliances al quadrat.
Aquesta necessitat d’aliances genera un ampli consens. Tothom accepta que cal treballar en xarxa i li sembla bé. El problema és que no hi ha prou entrenament per a això en els sectors educatius i socials. Per tant, per promoure l’ApS en un territori concret, a més de la novetat d’impulsar una metodologia educativa cal bregar amb la novetat i l’esforç de moure-la de manera col·laborativa, cosa molt poc habitual.
Treballar en xarxa vol dir cooperar. I cooperació no és el mateix que coordinació. Diguem que la coordinació és un acte d’intel·ligència –perquè la descoordinació és una amenaça–, mentre que la cooperació és un acte d’amor perquè, a part d’intel·ligència, necessita un plus d’afectivitat i generositat.
Cooperar és donar un segon pas, és posar-se a treballar junts els centres educatius i les entitats socials, les fundacions, les ONG i els ajuntaments, compartint un mateix projecte, encara que cada part assumeixi el que li toca.
Treballar en xarxa no només millora l’efectivitat de cada part implicada, sinó que enforteix el capital social de la població. Com diu José Antonio Marina, s’entén per capital social d’una comunitat el conjunt de valors compartits, la manera de resoldre els conflictes, de relacionar-se, de conviure, el nivell de participació ciutadana en organitzacions, la forma de cuidar els béns comuns. És important recordar que els principals estudis sobre aquest tema –els de Coleman, Putnam o Fukuyama– han mostrat que el capital social és un factor decisiu en l’eficàcia dels sistemes educatius d’una comunitat. Com l’aprenentatge servei eleva el capital social, influeix en la qualitat de l’educació per una doble via: per l’efecte directe sobre els alumnes, i per l’efecte indirecte, a través de la millora del capital social.
Els qui vam començar a moure l’aprenentatge servei al nostre país sabíem que aprendríem molt sobre aquesta metodologia educativa, però mai ens vam imaginar que n’aprendríem tant sobre com impulsar-la de manera col·laborativa. Ens reconeixem com més flexibles, més interessats per altres projectes que no són exactament els nostres, més cosmopolites i tolerants.
Potser per això, podem ja començar a identificar quines són les claus o trucs en la nostra experiència de treball en xarxa.
Les claus o trucs:
- Identificar el propòsit comú i produir alguna cosa concreta. La finalitat de les xarxes s’explicita i comparteix millor quan hi ha un objectiu tangible cap al qual tots poden remar. Més enllà de la raó filosòfica –absolutament imprescindible– que justifica l’existència de la xarxa, cal ser capaços d’anar plantejant fites en el camí. Si no hi ha objectius concrets, la trajectòria de la xarxa es desdibuixa.
- Compartir els objectius dels altres. Com expressa gràficament Josep Maria Puig, tots els membres de la xarxa han de poder “treure partit”. Si treballem en xarxa organitzacions diferents, cadascuna d’elles ha de poder sortir guanyant en algun aspecte particular que li resulta rellevant. En cas contrari, la xarxa perdrà força i acabarà sent desmotivadora. Per tant, treballar en xarxa exigeix un exercici molt pràctic de virtuts democràtiques: escoltar, comprendre, respectar, pactar, cedir.
- Distribuir el treball i organitzar-se de manera àgil i racional. No cal ni convenient que tots ho facin tot. Tothom ha de tenir el seu espai i la seva comesa és clar, partint de la base que si o si caldrà estar disposat a assumir gran quantitat d’esforç voluntari, ja que no tot el que cal fer es pot remunerar. D’altra banda, aquesta distribució ha d’evitar la creació de comissions sense sentit, que provoquen la sensació de lentitud i inoperància.
- Aprofitar els recursos de tots i no duplicar esforços. Vostè, organització membre de la xarxa, què sap fer? En què és vostè competent? Si hi ha universitats, aquestes saben investigar, publicar, muntar congressos; si hi ha centres de formació del professorat, el seu terreny de joc és la formació… A més, tot i que la xarxa no hagi tingut estructura professional, moltes de les seves organitzacions membre potser sí la tenen, i poden aportar-la per resoldre el que el treball voluntari per sí sol no podria: aspectes jurídics, de comptabilitat, administratius.
- Extremar l’autonomia i la responsabilitat individual. El treball en xarxa no pot ser la coartada per no disciplinar cada un en la seva, sense esperar que els altres reclamin la tasca encomanada. De fet passa el contrari: Com més disciplina individual, més eficaç és el treball en xarxa.
- Circular la informació. Un aliment bàsic perquè una xarxa funcioni és que els membres es nodreixin d’informació significativa. Cal obligar-se a això, seleccionant el rellevant i descartant el que només fa soroll, perquè les presses de la vida quotidiana ens empenyen a vegades a passar per alt aquest aspecte o, fins i tot, a comunicar només amb algunes persones (i gairebé sense adonar-nos-en!) fora dels canals ordinaris dels quals ens hem dotat, amb la qual cosa els altres membres senten que no són tinguts en compte.
- Obrir la ment. Una xarxa endogàmica no té un gran recorregut. Cal estar obert a teixir aliances amb altres organitzacions per impulsar projectes conjunts que no podem assumir en solitari. Però no oblidem que les aliances no només tenen sentit per qüestions pràctiques: són també una manera de multiplicar el capital social i reconèixer amb humilitat que per fer front als reptes socials no estem sols: hi ha molts enfocaments, experiències i iniciatives diferents. Sentir-nos part de col·lectius més amplis aporta satisfacció al treball en xarxa.
- Cercar qualitat humana. Les persones són les que formen les xarxes. I tot i que extraordinàries persones poden de vegades construir xarxes mediocres o inoperants, la veritat és que el contrari no es dóna. En una xarxa que funciona una se sent orgullosa de ser on és i motivada a contribuir en el seu propòsit, no només per la bondat d’aquest propòsit col·lectiu sinó també per la bondat de les persones amb què el comparteix.
- Alimentar la confiança entre els membres. Aquesta confiança és la goma d’enganxar bàsica que sosté les xarxes quan hi ha problemes. I, com diu l’Anna Ramis, és un element tan bàsic en les relacions humanes que de vegades, per obvi, l’oblidem (…) No obstant això, és un element que no apareix casualment, necessita voluntat i temps. I si es deixa de practicar, apareix la desconfiança que tots portem posada de sèrie.
- Dotar-nos d’un lideratge servidor. Per sostenir-se i avançar, les xarxes necessiten líders socials. Però aquests líders socials han de respondre a la descripció de “lideratge servidor” que, com descriu Josep Maria Lozano, citant Robert K, Greenleaf, és un lideratge basat en el desig de servir els altres i a un propòsit més enllà de l’interès personal. El lideratge en una xarxa pot i convé que sigui rotatiu, però, en qualsevol cas, s’ha d’impregnar sempre d’aquest estil de conducció.
Aquesta ha estat la nostra serendípia, el nostre regal inesperat: les persones que des de fa temps estem impulsant l’aprenentatge servei al nostre país hem après a treballar en xarxa. Encara ens fa falta molt per treure un excel·lent en aquesta “assignatura”, però sens dubte hem avançat molt des que vam prendre la decisió de sumar esforços per multiplicar resultats.
