Beatriz Pont ha col·laborat en nombroses publicacions sobre la millora educativa dins de la Secretaria d’Educació l’OCDE i ha publicat nombrosos informes sobre la temàtica, com ara Lideratge escolar: inversió clau per a la millora educativa (2016), que explora de manera detallada la relació entre el lideratge escolar i la millora educativa. També ha participat en el cicle de conferències (R)evolució educativa, organitzat per EduCaixa, amb la conferència “El lideratge dels equips directius” on s’ha debatut sobre la relació entre la millora educativa i un lideratge escolar exitós.
Pel que fa a les investigacions sobre lideratge escolar fetes per l’OCDE, hi ha variables que deixin clara la influència del director en els resultats d’un centre?
Hi ha evidència internacional que demostra l’impacte que tenen els directors d’escola en els resultats de l’alumnat: exerceixen una influència indirecta pel fet que estableixen el clima adequat perquè a la seva escola es faci treball conjunt entre docents centrat en els alumnes i en els seus resultats.
A l’OCDE, s’han fet diversos estudis en què s’analitza el lideratge escolar. El primer va ser l’any 2008, quan vam comparar les polítiques i les pràctiques dels directors en 22 sistemes educatius del món. En aquell estudi ja es reflectia la importància de la direcció escolar i les tasques específiques en què els directors poden tenir més influència o impacte: no és a l’hora d’organitzar la feina administrativa, sinó quan se centren a definir la visió de l’escola, a organitzar i fomentar el treball conjunt, de col·laboració i de formació entre els docents i en l’adaptació del currículum (o continguts) a l’escola. Dades d’altres enquestes i investigacions, incloent-hi PISA o TALIS, també han reflectit aquestes tasques, però també mostren que hi ha molts països on el lideratge anomenat “pedagògic” no s’exerceix a tots els països.
A Espanya, la LOMCE atribueix un seguit de funcions al director d’un centre educatiu que són bàsicament de gestió i administració. Coneix legislacions internacionals que afegeixin un altre tipus de responsabilitats, menys tangibles, menys administratives, més relacionades amb l’equip de treball i el clima escolar?
Hi ha diversos països on s’han definit funcions de directors centrades en el lideratge pedagògic, especialment a través d’estàndards que defineixen les expectatives i que també es poden fer servir per a la selecció de directors, per a la formació i per dirigir la pràctica i en processos d’avaluació:
A Austràlia, per exemple, els estàndards que defineixen les expectatives per als directors se centren en 5 tasques clau:
- Dirigir l’aprenentatge i l’ensenyament (leading teaching and learning)
- Desenvolupar el personal de l’escola (developing self and others)
- Liderar la millora, la innovació i el canvi (leading improvement, innovation and change)
- Liderar la gestió de l’escola (leading the management of the school)
- Involucrar-se i treballar amb la comunitat (engaging and working with the community)
(https://www.aitsl.edu.au/tools-resources/resource/australian-professional-standard-for-principals)
A Irlanda, s’ha elaborat un esborrany per utilitzar en els processos d’autoavaluació que defineixen les funcions prioritàries següents:
- Dirigir l’aprenentatge i l’ensenyament (leading learning and teaching)
- Dirigir el desenvolupament de l’escola (leading school development)
- Construir la cultura, la capacitat i els equips (building culture, capacity and teams)
- Desenvolupament i creixement professional (professional growth and development)
- Gestió de l’organització (organisational management)
A Xile, a Portugal, a Noruega i en altres països s’han definit tasques centrades en l’aprenentatge com a prioritat per als directors, i s’hi han introduït programes de formació especialitzats. I a Espanya l’associació de directors ha elaborat un esborrany amb estàndards.
Què ha de permetre la legislació, pel que fa a autonomia escolar, perquè un director pugui exercir un autèntic lideratge pedagògic, que es pugui traduir en resultats?
Hauria de centrar la funció principal de la direcció i oferir espais d’autonomia per adaptar el currículum a les necessitats de l’escola, i també en la feina dels docents. Però l’autonomia s’ha d’acompanyar amb suport als directors perquè la puguin exercir: això inclou bons programes de formació, estratègies de suport per a les escoles en què les capacitats no estan tan desenvolupades i dades per poder entendre com es progressa. Autonomia no significa abandonar les escoles: han de tenir bons directors o directores, un bon equip pedagògic i suport extern per poder avançar, sigui del govern local, regional o d’equips externs.
Els directors de l’ensenyament públic haurien de poder triar els docents del seu centre? O potser un percentatge? En altres països ho poden fer?
Haurien de disposar de la capacitat de tenir alguna participació en la decisió sobre el personal que pugui compondre l’equip a la seva escola. Les escoles han canviat, i la feina dels docents ha passat de ser un treball individual al d’un equip. En aquest context nou, les escoles no es poden permetre el treball individual solament, sinó la col·laboració del claustre i els docents. Per això és important que els docents s’integrin bé al centre, que hi hagi sintonia. Hi ha força països a l’OCDE on els docents els selecciona el centre mateix.
Contràriament, quins límits ha de posar la legislació? Quins mecanismes de control?
Els infants només tenen una oportunitat d’estudiar a l’escola: l’educació és per a ells el seu futur (i el nostre). Per això no es pot ser passiu: una mala escola no s’arreglarà si no es canvia, si no s’hi dona suport, i hi ha d’haver maneres de poder intervenir si algun director és molt ineficaç per assegurar l’educació dels nostres fills en tot moment i com a prioritat.
Hi ha directors que són vitalicis. Com ho veu, això? Creu que el mandat il·limitat fomenta l’endogàmia, la falta de transparència, els bàndols enfrontats?
Crear una professió atractiva en la selecció professionalitzada dels directors, en una progressió professional amb incentius, i avaluació que doni suport als directors en la seva carrera professional i la seva millora. La cultura de retroalimentació ha de ser positiva i no defensiva.
Hi ha una qualitat del lideratge que és fonamental: afavorir que emergeixin altres líders en lloc de témer-los i taponar-los. Això en un centre educatiu què seria? En què es traduiria aquesta qualitat del director líder?
Hi ha dos aspectes. El lideratge no el duu a terme només una persona, sinó un equip: per això és important que es doni suport al lideratge no tan sols individual sinó també col·lectiu. Això s’anomena growing leadership. És una tasca important dels directors assegurar que hi ha lideratge a l’escola, no tan sols el d’una persona, sinó que hi ha lideratge compartit, ja que així l’escola pot créixer. D’altra banda, els bons directors també donen suport al desenvolupament del succession planning, de futurs directors a les seves escoles o en altres.
En el moment actual, amb una eclosió constant de mètodes i eines tecnològiques, molts directors es poden preguntar: què és millor? Unificar mètodes i eines entre tot l’equip docent o deixar que cadascú faci el que consideri a la seva aula?
És important que el lideratge escolar aporti coherència al projecte del centre, i que dirigeixi els processos perquè els docents treballin en conjunt no tan sols a l’aula, sinó per a la millora educativa dels alumnes del centre escolar.
Una de les obligacions d’un bon director és avaluar el seu equip. Una bona manera d’exercir el lideratge en aquest sentit seria fomentar l’observació entre professors?
Sí, és una de les tasques importants, fomentar el treball d’obrir les classes i també una cultura de “retroalimentació” entre docents que no sigui punitiva, sinó centrada a crear una bona escola entre tots treballant en conjunt. Al Japó, per exemple, hi ha una pràctica anomenada study circle en què els docents s’ajuden entre ells per veure com estan dirigint la seva classe. És un canvi cultural important.
Un bon director ha de mirar més enllà del curs on es troba i fixar objectius, dissenyar estratègies, a mitjà i llarg termini?
Un bon director o directora ha de fixar objectius per a l’escola a mitjà i a llarg termini conjuntament amb els docents i la comunitat educativa i després definir les estratègies per aconseguir els objectius. Però és important que els directors tinguin formació i capacitat per poder dur a terme aquests processos i tenir suport extern, des del govern local o regional, per a les seves tasques.
