Al seu llibre sobre les emocions tòxiques a la feina, Peter J. Frost (2005), un expert en comportament organitzacional, parla de les «toxines emocionals» que es generen al si de les organitzacions i alerta que gestionar-les «pot ser tan perillós com treballar amb toxines físiques». I les persones que es dediquen a l’educació què fan si no gestionar, com bonament saben, el gran torrent de «toxines emocionals» que es generen al voltant del procés educatiu?
Així doncs, també hi ha algunes normes senzilles que et poden ajudar a minimitzar la comunicació professional tòxica, tant la que emets com la que reps, perquè la toxicitat sigui la mínima imprescindible:
- Assumeix la teva responsabilitat en les decisions molestes que creus que has de prendre.
És inevitable que la vida en una institució complexa generi ansietat i frustració. Les decisions quotidianes no poden ser del gust de tothom i algunes de les que es prenen per al bé de la comunitat poden ser molt doloroses o incòmodes per a alguna de les parts i generar «toxines» emocionals. Això no obstant, perquè les defenses de les persones s’activin, és molt bo que les persones responsables de les decisions reconeguin i respectin el sentiment de frustració i la contrarietat de la gent afectada, tant si es tracta d’alumnes, de companys o de qui sigui.
Expressions com ara: «Comprenc que el que he determinat no és el que tu volies i que la decisió t’ha molestat. Si et sembla, pots provar d’aplicar-la i més endavant en valorarem l’experiència», per exemple, poden ser molt «curatives», encara que, de moment, la frustració no disminueixi.
- Ajuda sincerament els teus responsables, encara que creguis que s’equivoquen.
Les institucions funcionen de manera que algunes decisions, les que considerem estratègiques, depenen de poca gent que assumeix la responsabilitat dels resultats col·lectius. En els àmbits professionals en què no som els responsables, hi podem observar decisions que, des del nostre punt de vista, són errònies. Però si no les seguim, aleshores mai no sabrem si el més erroni era la decisió o no haver-la executat. Una institució en què el personal no compleix les instruccions rebudes genera una gran toxicitat.
Quan es tracta d’una institució educativa, com poden l’alumnat i les seves famílies acceptar l’autoritat del professorat, si aquest no accepta l’autoritat de la direcció del centre?
- Tingues en compte els sentiments aliens, comprèn les motivacions de les persones amb qui treballes i pregunta’t quina acció, de les que tens a mà, pot ser realment útil.
Un alumne o una alumna, per exemple, pot estar passant per una situació familiar que li crea un gran malestar emocional. Això és freqüent. A les llars, hi ha baralles, malalties, morts, separacions, desplaçaments forçats i penúries econòmiques. Què pot fer respecte a això un monitor de menjador, o una professora, o una administrativa, o l’entrenador de l’equip?
Com a professional, et pots «fer càrrec» de tot aquest dolor, comprendre’l, però no el pots «carregar» sense posar la teva salut en risc. Trobar l’acció adequada no és simple, però és important mantenir-te al teu lloc i no immiscir-te on no et demanen, encara que semblis insensible. No és a les teves mans solucionar la vida del teu alumnat. De vegades, l’acció adequada és simplement un comentari amable: «Que bé que cuides la teva germana, amb les ganes que tens de sortir a jugar!».
- No transmetis els rumors, són virus perillosos per a la salut de la institució.
Per conservar la teva credibilitat, és imprescindible no transmetre informació no contrastada. Si algú t’ofereix la possibilitat d’un rumor, val més dir: «No, gràcies», que no pas contribuir a escampar la malaltia.
Si hi insisteix, li pots preguntar: «N’estàs absolutament segur que el que m’explicaràs és cert?». Si és així, pots preguntar: «El que em vols explicar, pot fer mal a algú?», «Què vols que en faci del que tens intenció d’explicar-me?». Si, després d’aquestes preguntes, trobes útil escoltar la notícia oficiosa, endavant. Pots escoltar i després decidir què en faràs del que t’han explicat.
- Si vols que alguna cosa romangui en secret, no l’expliquis a ningú.
Si hi ha informació que consideres que és confidencial, o si ho és per llei, no la comparteixis amb qui no la necessiti imprescindiblement. A les entrevistes de feina, hi podem obtenir molta informació que no ha estat donada perquè es faci pública, sinó per cercar-hi una solució. Esbombar el problema, no en facilita la solució. De què serveixen omentaris del tipus: «Els senyors X no arriben a final de mes», «La mare de Y s’ha quedat sense feina», «El pare de Z té una amant i la dona ho ha descobert»?
- No t’afegeixis a les crítiques fetes a persones que no hi siguin presents.
El més sa, si tens res per criticar, és que consideris amb sinceritat si la teva crítica ajudarà la persona en qüestió. Si realment ho creus, pots parlar en privat amb aquesta persona i expressar-li la teva crítica. Fes servir tota la teva delicadesa, expressa’t amb molta cura, perquè a ningú no li agrada ser criticat. La crítica és molt destructiva i encara ho és més quan es parla d’algú que no hi és. Sota cap circumstància és beneficiós per a la institució que uns membres critiquin els altres a la seva esquena. (…)
- Parla sempre «oficialment», que el que diguis pugui ser repetit.
El més sa per a l’organització és dir la veritat, la que pot ser dita. La confiança es guanya molt lentament, és un capital d’una gran vàlua que es perd molt de pressa. Com a membre del col·legi, de l’institut, de la universitat, ser algú confiable t’atorga categoria. No cal que diguis tota la veritat; per exemple, et pots estalviar de manifestar: «Portes una roba horrible», «Es nota que no els caus bé als teus companys» o «La professora de l’any passat sí que feia bé les classes», o pitjor encara: «L’alumnat del curs passat treballava millor». Hi ha veritats que val més que callis. Però no explicar tota la veritat no significa mentir.
Si vols que la teva paraula resulti valuosa, tant com puguis, evita mentir. És millor que diguis: «En aquests moments, no us en puc parlar, us ho explicaré més endavant», o bé: «Pregunta-ho directament a ell (o a ella)».
- Comparteix la màxima informació possible amb les persones amb qui treballes.
És tan important prendre decisions encertades, com saber-les explicar. El que no s’explica, alimenta rumors i suposicions. La millor manera d’evitar la toxicitat comunicativa és que les cartes estiguin a la vista. Més sovint que no sembla, una decisió no és bona, simplement és la menys dolenta de totes les que hi ha. Si ho saps explicar, pots generar menys frustració i aconseguir aliances més bones. També ajudaràs a aconseguir que el personal que tinguis al teu càrrec sigui més autònom i responsable si dones a conèixer bé el context de la seva tasca concreta. Encara que sembli innecessària, la bona informació, clara, precisa i concreta, evita molts errors.
- Parla clarament, sigues transparent, encara que el que hagis de comunicar sigui desagradable.
Dir que no, negar un permís, suspendre un examen, rebutjar una invitació, són situacions molestes i difícils. Com a mínim, una mica més complicades que si es tracta d’acceptar les propostes, donar permís per a tot i aprovar tothom. De vegades, caiem en la temptació de crear confusió per evitar un «no» clar, però això és pitjor. Al final, la realitat és que no donem un aprovat, un permís o el que sigui. Cal tenir valor per notificar les males notícies, perquè solament tenint en compte la realitat, podem actuar adequadament.
Generar falses expectatives solament serveix perquè la caiguda sigui més dura.
- Per acabar, si et sembla que un company o una companya de treball està patint assetjament laboral o mobbing, absténte d’atacar aquesta persona o de criticar-la.
No sempre és fàcil distingir l’assetjament moral d’altres tipus de maltractament: l’assetjament és subtil, es diuen coses d’aquesta persona que no saps si són certes o no, però que són versemblants. D’acord amb la descripció feta per Marie- France Irigoyen (2001), assetjar és «sotmetre sense repòs una víctima a petits atacs repetits». Els atacs poden ser verbals, però també no verbals, com ara retirar-li les responsabilitats, les eines de treball, l’espai, la presència a les celebracions, etc. Quan la víctima fa un temps que pateix l’assetjament, es comença a desequilibrar i reacciona de manera aparentment exagerada davant d’atacs mínims.
Aleshores, desprestigiar-la i marginar-la és cada vegada més fàcil. La persona que comença l’assetjament moral té una personalitat malalta, però és hàbil i aconsegueix que gent sana i de bona fe s’uneixi als seus atacs, sense que s’adoni que està sent còmplice del mobbing. Si vols ajudar algú que et sembla que és víctima d’assetjament, manté la teva comunicació amb aquesta persona i mira de ser testimoni dels fets objectius que li succeeixen. L’assetjament moral és un acte col·lectiu que perjudica una víctima i també el conjunt de la institució.
FONT: Com dir-ho. Entrevistes eficaces en l’àmbit educatiu. GRAÓ, 2010.
Si voleu saber més sobre aquest tema podeu accedir al llibre en qüestió fent clic aquí.
