Som una Fundació que exercim el periodisme en obert, sense murs de pagament. Però no ho podem fer sols, com expliquem en aquest editorial.
Clica aquí i ajuda'ns!
La Conselleria d’Educació i Universitats està integrada, bàsicament, per professionals docents que provenen dels centres educatius, per càrrecs de designació política i per professionals de la funció pública de la CAIB. Com podem assegurar la seva qualitat professional? Com podem fer de la Conselleria d’Educació una organització que aprèn?
D’entrada, cal recordar que els estudiosos de les administracions reclamen, des de fa molts d’anys, la despolitització de la franja superior del servei públic, és a dir, que els directors generals i càrrecs subalterns siguin elegits per mèrit i capacitat i no pas per ser del partit que governa.
En aquesta línia, la UNESCO ha publicat l’informe “GEM 2024/5: liderar en l’educació” on afirma que necessitam bons líders escolars, polítics i sistèmics que ajudin a impulsar l’educació en la direcció correcta. Sosté que el lideratge és important a l’educació perquè ajuda les institucions educatives, els sistemes educatius i les societats a fer canviar i millorar el seu funcionament.
Una de les quatre recomanacions que fa l’informe de la UNESCO a les institucions proposa “desenvolupar la capacitat dels funcionaris d’educació de les administracions per actuar com a líders del sistema”.
Les evidències mostren que aquests funcionaris poden tenir més influència si se’ls dóna més autonomia. És important que la seva funció s’exerceixi més centrada en el suport que no pas en el control, a l’hora d’impulsar la millora de tot el sistema i l’harmonització de les polítiques educatives.
L’informe de la UNESCO és categòric: Els mateixos reptes que afecten la professionalització dels directors dels centres educatius s’agreugen en el cas d’aquests funcionaris. És clau que en els processos de contractació i selecció dels funcionaris d’educació de les administracions es reclamin requisits d’experiència en el sector educatiu.
L’actual gestió de la selecció dels assessors i directors dels centres de professorat fa l’efecte d’obviar els mínims criteris professionals
La meva experiència dins el món educatiu me permet afirmar que des de fa 25 anys s’ha millorat a l’hora de seleccionar els càrrecs intermedis de la conselleria d’Educació (caps de departament i caps de servei) i els assessors tècnics docents (ATDs). De gairebé només comptar amb gent afí al partit que governava, s’ha passat, tot i que sense processos rigorosos i oberts de selecció, a disposar – sovint- de professionals prou competents i experimentats.
Una prova del que acabo de comentar és que l’actual conseller, Antoni Vera, ha mantingut -amb molt bon criteri- els mateixos caps de servei i caps de departament de la Direcció General de Planificació i la de Personal Docent de l’anterior govern, pel fet de ser els pilars que asseguren una bona gestió quotidiana del sistema. Semblaria que el saber i l’experiència, la professionalitat, es cotitzen. En canvi, l’actual gestió de la selecció dels assessors i directors dels centres de professorat fa l’efecte d’obviar els mínims criteris professionals.
La professionalització gradual dels procediments d’accés de docents experimentats a la Conselleria d’Educació fou iniciada per l’anterior conseller amb molta timidesa l’any 2018 a través d’una “Instrucció”, mitjançant la qual es fixaven els criteris i les pautes per adjudicar les comissions del personal docent amb funcions d’ATDs a la Conselleria d’Educació i Universitats a través d’un concurs públic de mèrits. Tanmateix, aquest estiu, la instrucció ha estat substituïda per una resolució amb la qual l’actual conseller comunica que pretén “donar el màxim de transparència perquè tothom que vulgui pugui participar lliurement en un procés selectiu”. En ambdós casos, res de res referent als càrrecs intermedis i als de la franja superior.
És ben cert que no n’hi ha prou d’apostar per la qualitat professional dels que ocupen la Conselleria, sinó que cal demanar-se pel tipus de lideratge que volen exercir els consellers i els càrrecs superiors. Des de fa anys se reclama als directius dels centres escolars que exerceixin un lideratge compartit i distribuït. Els líders no han de ser herois, els consellers tampoc.
Tal com proposa l’informe de la UNESCO, els consellers i els directors generals haurien de desenvolupar la capacitat dels seus equips per actuar com a líders del sistema. Per impulsar aquest creixement compartit, els líders han de començar per fomentar el desenvolupament personal i professional dels seus equips.
Els màxims responsables haurien d’estar al servei de les persones que formen part de l’organització i no a l’inrevés. “Si no liderem per servir, no servim per liderar”, assegura Pere Rosales, CEO i fundador d’Inusual. Aquest expert en transformació organitzacional, proposa com a model d’organització un arbre on el líder és el tronc que empeny el creixement de branques i fulles cap amunt, en contraposició al model piramidal on tota la base treballa per a la cúspide.
Atès que ni les persones més optimistes, com jo mateix, somien ja en el fet que els partits polítics firmin un gran acord educatiu per donar estabilitat al sistema i garanties d’una educació de qualitat, potser podríem anhelar que els consellers d’educació tinguessin per objectiu fer de la conselleria una organització estable, que aprèn, on les carreres dels servidors públics estan separades de les carreres dels polítics.
