L’Institut La Bastida és un gran transatlàntic. Mil alumnes, cent professors, compartint un mateix espai, en diverses etapes educatives amb mirades i objectius vitals ben diferents. I és comprensible que els canvis necessitin temps, planificació prèvia i actitud. Amb l’afegitó que, com explicava en un dels seus llibres Barack Obama i que resumeix molt bé la temàtica de la nostra presentació, no és igual de fàcil donar un cop de timó en una organització gran que en un vaixell petit: “Moure la maquinària de l’estat cap a una direcció millor, requereix un esforç enorme. En les democràcies, hi ha sempre grups de pressió que intenten que les coses no canviïn (…) i moltes vegades, quan n’ets el líder, vols que les coses passin ràpidament.”
El 19 de desembre de 2023, a les 12 del migdia, dos membres de l’equip directiu assistien a una reunió a la qual estaven convocats a la seu del Servei Territorial al Barcelonès, inicialment per tractar qüestions relacionades amb l’oferta educativa del curs següent. Però la sorpresa no va trigar: “volem transformar el centre en un futur Institut de Formació Professional integrada”. S’havia estat valorant i tractant el tema en les diverses comissions de treball -Comissió de Planificació i Comissió de Participació, on hi ha representants la Generalitat, l’Ajuntament i membres de la comunitat educativa de la ciutat- i amb les dades es va valorar com la millor opció. Cal dir que quaranta anys enrere es va inaugurar com a instal·lació d’FP, que va acollir cap als anys noranta l’ESO. Els principals arguments esgrimits en aquella reunió van ser els següents: 1) la baixada demogràfica que comportaria la reducció de fins a dos grups de l’ESO a la ciutat; i 2) la demanda i previsible augment de places de Formació Professional, al territori.
Des d’aquell dia comença una nova etapa al centre. Planificar com es transmet la notícia al Claustre, l’alumnat i les famílies, el mes de gener de 2024; com es gestiona la situació emocional de les persones afectades; i les noves necessitats i oportunitats que s’obriran a partir d’aquell nou període.
Un canvi, comporta un desequilibri
“El dol és el preu que paguem per haver estimat” (Colin Murray Parkes).
Tot canvi comença per un final. William Bridges (1988) en diu “endings” en el seu model de transició. L’objectiu és tornar a una nova situació d’equilibri, reforçats i amb perspectiva de futur. S’anuncia un canvi molt transformador i cal acceptar-lo. Passar per la que ell anomena la “neutral zone” per, finalment, activar-nos cap a la nova realitat: els “new beginnings”.
De fet, quan parlem d’un desequilibri (els “endings”) en una organització social com és un Institut d’educació, ens estem referint a com superarem el dol, com el defineix Kübler-Ross, E. (1969). Un final d’etapa, amb la implicació d’una part important de la comunitat educativa: l’alumnat, el professorat, etc. I cadascú d’ells amb unes eines diferents per afrontar aquest canvi: recursos, necessitats, capacitats diverses i un temps concret per gestionar la situació.
Per analitzar on som en aquest procés viscut al centre (la nostra particular “neutral zone”) hem fet servir el model de la “matriu del canvi” de Villa, R. i Thousand, J. (2000), com a eina d’autoavaluació.
Les principals conclusions d’aquesta autoavaluació posen de manifest la importància que les diferents administracions implicades (Departament, Ajuntament i Institut) vagin en la mateixa direcció:
- Amb un bon pla de comunicació i en coordinació: l’objectiu de l’Institut ha d’estar d’acord amb les necessitats de l’entorn. I la comunicació ha de ser objectiva, basada en dades i no arrossegada per relats subjectius.
- I és clau treballar amb molta previsió, amb un pla d’acció dissenyat, coordinat i executat entre totes les parts implicades.
De la resistència al canvi al nou començament
Aquell futur centre de Formació Professional integrada, els “new beginnings”, demanarà no desviar-se del camí a recórrer, tot enfortint el relat basat en dades objectives que serveixin per visualitzar un futur plausible. Les vuit passes del Model de canvi de John Kotter (1996) ens poden facilitar aquesta mirada per treballar-la dins del centre:
- Generar aliances amb les persones que comparteixen l’objectiu.
- Creure en la visió i compartir-la a través d’un bon pla de comunicació.
- Difondre dades de la necessitat del canvi per ajudar a minimitzar obstacles.
- Proposar objectius i millores evidenciables a curt termini.
- Estabilitzar la idea de canvi com a cultura de centre.
La convicció del canvi
El curs en què s’anuncià el canvi va ser un temps molt dolorós per a tothom. També per a les persones que formen part de l’Equip Directiu. La majoria dels objectius que s’havien presentat al Claustre de setembre i que estaven relacionats amb el Projecte de Direcció i que ens proposàvem assolir aquell segon curs de mandat van quedar aturats.
La gestió de les emocions en una situació així no va ser gens fàcil. Tenir cura de no menysprear el dolor que alguns sentien; intentar que el centre continués cohesionat i no s’esmicolés; i vetllar per la sincronia amb la decisió que havia pres l’autoritat educativa. Un equilibri molt complicat.
Amb perspectiva, creiem que només és possible mantenir un lideratge així, fort, des del convenciment que s’estava complint amb una funció pública. Un servei que es posava a disposició de la ciutadania, des del qual poder donar respostes a les necessitats formatives del territori i dels seus ciutadans.
El millor que vam poder oferir l’Equip Directiu, en una situació tan convulsa i difícil, va ser un lideratge que anteposava l’objectiu del centre als interessos individuals. Cal recordar aquí que des de la més absoluta generositat, perquè mínim dos dels companys que en formen part acabaran sent desplaçats, a tot estirar, en un parell de cursos. El que demostra la seva complicitat i dedicació a un Projecte de Direcció.
Bibliografia
_ Bridges, W. (1998) “Transitions: Making Sense of Life’s Changes”.
_Küble-Ross, E., Kessler, D. (2010) “Sobre el dol i el dolor”.
_ Villa, R. i Thousand, J. (2000): “A framework for thinking about systems changes”.
_ Kotter, J. (1996): “Leading Change”.
